Wie Executive Search in der Kommunalwirtschaft Führungspositionen diskret und zielgenau besetzt

Die Nachbesetzung einer Geschäftsführung ist in einem Stadtwerk kein Routinevorgang. Zwischen zwei Wechseln liegen häufig viele Jahre. Steht ein Wechsel durch Ruhestand, Vertragsende oder einen Wechsel in ein anderes Unternehmen an, folgt die Suche oft einem vertrauten Muster. Das Profil der bisherigen Stelleninhaberin oder des bisherigen Stelleninhabers wird aktualisiert und zur Grundlage der Suche gemacht.

Dieses Vorgehen ist nachvollziehbar, greift aber zu kurz. Die Nachbesetzung einer Geschäftsführung ist einer der wenigen Anlässe, bei denen ein kommunales Unternehmen seine strategische Ausrichtung personell neu justieren kann, und zwar ohne Restrukturierung und ohne Grundsatzdebatte in den Gremien. Executive Search in der Kommunalwirtschaft beginnt deshalb nicht mit der Kandidatensuche, sondern mit der Frage, welche Aufgabe die künftige Geschäftsführung in den kommenden Jahren zu bewältigen hat.

Besonderheiten kommunaler Besetzungsverfahren

Anders als in vielen privatwirtschaftlichen Unternehmen ist die Entscheidung über die Geschäftsführung in einem Stadtwerk auf mehrere Ebenen verteilt. Nach § 46 Nr. 5 GmbHG bestellt die Gesellschafterversammlung die Geschäftsführung, sofern der Gesellschaftsvertrag diese Aufgabe nicht dem Aufsichtsrat zuweist. Hinter den Gesellschaftern stehen Räte und Hauptverwaltungsbeamte, bei interkommunalen Gesellschaften auch mehrere Kommunen mit jeweils eigenen Interessen.

Hinzu kommen Anforderungen an die Nachvollziehbarkeit des Verfahrens. Der Deutsche Public Corporate Governance-Musterkodex empfiehlt, Mitglieder der Geschäftsführung „im Wege eines transparenten Auswahlverfahrens“ zu gewinnen (Rz. 104). Zahlreiche kommunale Kodizes regeln den Ausschreibungs- und Entscheidungsprozess darüber hinaus im Einzelnen.

Gleichzeitig befinden sich geeignete Kandidatinnen und Kandidaten in der Regel in ungekündigter Stellung, nicht selten bei einem benachbarten Versorger. Ihre Bereitschaft, sich auf ein Verfahren einzulassen, hängt maßgeblich davon ab, dass ihre Beteiligung vertraulich bleibt. Kommunale Besetzungen bewegen sich damit in einem Spannungsfeld zwischen Transparenz im Verfahren und Diskretion gegenüber den Personen. Beides lässt sich vereinbaren, sofern der Prozess von Beginn an darauf ausgelegt ist.

Die Nachbesetzung als strategischer Anlass

Jede Geschäftsführung wurde für die Aufgaben ihrer Zeit ausgewählt, etwa für die Neuaufstellung nach der Liberalisierung, die Integration einer Netzübernahme oder die Stabilisierung der Ergebnisse. Die Aufgaben der kommenden Jahre unterscheiden sich davon in vielen Häusern deutlich. Dazu zählen die Umsetzung der kommunalen Wärmeplanung, die Finanzierung des Netzausbaus, die Stärkung der Eigenkapitalbasis, die Bindung von Fachkräften und Kooperationen mit Nachbarunternehmen. Die Funktionsbezeichnung bleibt gleich, die Anforderungen verändern sich.

Vor Beginn der Suche sollten Aufsichtsrat und Gesellschafter daher drei Fragen klären.

1. Welche Entscheidungen stehen in den ersten Jahren an? Maßgeblich sind nicht die laufenden Aufgaben, sondern die wenigen Weichenstellungen, an denen die neue Geschäftsführung gemessen wird.

2. Welche Kompetenzen fehlen im bestehenden Führungsteam? Eine Geschäftsführung wirkt nicht isoliert. Wer die Lücken im Team kennt, sucht gezielter als mit einem allgemeinen Idealprofil.

3. Welche Rolle soll die Geschäftsführung gegenüber den Gesellschaftern einnehmen? Die Umsetzung gesellschafterseitiger Vorgaben, die aktive Gestaltung strategischer Impulse und die Vermittlung zwischen mehreren Gesellschaftern erfordern jeweils unterschiedliche Profile.

Aus diesen Fragen ergibt sich nicht selten, dass auch die Struktur der Geschäftsführung zu überprüfen ist, etwa die klassische Aufteilung in kaufmännische und technische Leitung. Der Zeitpunkt einer Nachbesetzung ist dafür besonders geeignet.

Das Risiko der Fortschreibung

Ein Anforderungsprofil, das sich am bisherigen Stelleninhaber orientiert, hat für Gremien einen offensichtlichen Vorteil, denn es ist leicht zu begründen. Bei vergleichbarem Werdegang, ähnlicher Unternehmensgröße und derselben Sparte erscheint die Entscheidung risikoarm.

Ein Lebenslauf dokumentiert jedoch, was jemand unter den Bedingungen der Vergangenheit erreicht hat. Über die Fähigkeit, unter veränderten Bedingungen zu gestalten, sagt er nur begrenzt etwas aus. Wo Transformation erwartet wird, sollte die Auswahl daher stärker auf Transformations-Potenzial als auf Transformations-Historie abstellen. Wie geht eine Person mit Unsicherheit um? Wie passt sie Entscheidungen an neue Erkenntnisse an? Wie gewinnt sie Unterstützung, wo sie nicht weisungsbefugt ist?

Der Musterkodex empfiehlt, die Erstbestellung auf längstens drei Jahre zu begrenzen (Rz. 108). Das ist eine sinnvolle Absicherung, ersetzt aber keine sorgfältige Auswahl. Eine Fehlbesetzung an der Unternehmensspitze bindet Zeit und Ressourcen, die für die anstehenden Aufgaben fehlen.

Informationssicherheit und Personalprüfung im KRITIS-Rahmen

Für Stadtwerke und Netzbetreiber, die unter das NIS2-Umsetzungsgesetz oder das KRITIS-Dachgesetz fallen, hat sich der Rahmen einer Geschäftsführungsbesetzung spürbar verändert. Daraus ergeben sich zwei Konsequenzen.

Erstens wird Informationssicherheit Teil des Anforderungsprofils. Nach § 38 BSIG muss die Geschäftsleitung die Risikomanagementmaßnahmen billigen, ihre Umsetzung überwachen und regelmäßig an Schulungen teilnehmen. Diese Verantwortung lässt sich nicht delegieren. Die künftige Geschäftsführung muss keine IT-Spezialistin sein, wohl aber Sicherheit als Führungsaufgabe verstehen und gegenüber Aufsichtsbehörden vertreten können. Das sollte im Auswahlverfahren gezielt geprüft werden.

Zweitens gewinnt die Überprüfung der Person an Gewicht. Das BSIG verlangt Konzepte für die Sicherheit des Personals (§ 30 Abs. 2 Nr. 9), das KRITIS-Dachgesetz ein Personalsicherheitskonzept als Teil der Resilienzplanung. Für die Unternehmensspitze, die über Zugänge, Systeme und Dienstleister entscheidet, gilt das in besonderem Maße. Dazu gehören die Verifikation von Identität, Qualifikationen und Werdegang, strukturiert erhobene Referenzen sowie ein Abgleich mit Sanktionslisten und öffentlichen Registern. Maßstab bleibt der datenschutzrechtliche Grundsatz der Erforderlichkeit. Geprüft wird, was für die konkrete Position angemessen ist, und nicht alles, was möglich wäre. Umfang und Einwilligung werden vorab mit den Kandidatinnen und Kandidaten geklärt.

Den rechtssicheren Verfahrensablauf im Detail beschreibt der Beitrag Executive Search in KRITIS-Unternehmen.

Interne Nachfolge oder externe Suche?

Nicht jede Nachbesetzung erfordert eine externe Suche. Verfügt das Unternehmen über eine Führungskraft der zweiten Ebene, die das künftige Aufgabenprofil erfüllt, kann eine interne Lösung Kontinuität sichern. Entscheidend ist, dass auch interne Kandidatinnen und Kandidaten am selben Maßstab gemessen werden wie externe. Ein Vergleich mit dem Markt schafft für das Gremium eine belastbare Entscheidungsgrundlage und stärkt die Legitimation der gewählten Person, unabhängig davon, ob die Wahl auf eine interne oder externe Lösung fällt.

Anforderungen an Executive Search in der Kommunalwirtschaft

Aus diesen Besonderheiten ergeben sich sechs Anforderungen an eine professionelle Suche.

• Aufgabe vor Profil. Am Anfang steht die Klärung der strategischen Aufgabe mit Aufsichtsrat und Gesellschaftern. Erst daraus wird das Anforderungsprofil abgeleitet.

• Diskrete Direktansprache. Geeignete Personen werden gezielt angesprochen, auch parallel zu einer formalen Ausschreibung. Namen werden dem Findungsgremium erst nach Zustimmung der Betroffenen offengelegt.

• Persönlichkeit statt Musterabgleich. Bewertet werden Führungsverhalten, Entscheidungsweise und Gremienkompetenz, nicht allein die Stationen des Lebenslaufs.

• Angemessene Hintergrundprüfung. Identität, Qualifikationen, Werdegang und Referenzen werden verifiziert, und zwar in dem Umfang, den die Position erfordert und das Datenschutzrecht zulässt.

• Gremienfähige Entscheidungsgrundlage. Die Auswahlliste wird so aufbereitet, dass Aufsichtsrat und Gesellschafterversammlung nachvollziehbar und dokumentiert entscheiden können.

• Belastbares Verfahren. Kriterien, Verfahrensschritte und Entscheidungen werden so dokumentiert, dass sie späteren Nachfragen aus Politik und Öffentlichkeit standhalten.

Wie ein solches Mandat im Einzelnen aufgesetzt wird, beschreibt die Seite Executive Search für Stadtwerke. Einen Überblick über das gesamte Leistungsspektrum bietet der Bereich Personalberatung.

Nachfolgeplanung als Daueraufgabe

Der Musterkodex sieht vor, dass Aufsichtsorgan und Geschäftsführung gemeinsam „für eine langfristige Nachfolgeplanung“ sorgen (Rz. 106). In der Praxis beginnt die Planung dennoch häufig erst, wenn der Wechsel bereits feststeht. Dabei sind die meisten Anlässe wie Vertragslaufzeiten, Altersgrenzen oder auslaufende Bestellungen lange absehbar.

Wer die Klärung des künftigen Profils beginnt, bevor Zeitdruck entsteht, gewinnt den entscheidenden Spielraum. Das Gremium kann dann bewusst festlegen, welche Führung das Unternehmen in Zukunft benötigt, und die Suche nach der passenden Geschäftsführung daran auszurichten.

Häufige Fragen (FAQ)

Wer entscheidet über die Bestellung der Geschäftsführung eines Stadtwerks?

Nach § 46 Nr. 5 GmbHG ist grundsätzlich die Gesellschafterversammlung zuständig. Der Gesellschaftsvertrag kann die Bestellung dem Aufsichtsrat übertragen. Welche Beschlüsse zusätzlich in Rat oder Kreistag erforderlich sind, richtet sich nach dem jeweiligen Kommunalrecht und den Vorgaben der Gesellschafter.

Muss die Stelle öffentlich ausgeschrieben werden?

Das GmbH-Recht schreibt keine Ausschreibung vor. Ob eine Ausschreibung vorgesehen ist, ergibt sich aus dem jeweiligen Public Corporate Governance Kodex, dem Gesellschaftsvertrag oder Beschlüssen der Gesellschafter. Eine formale Ausschreibung lässt sich mit einer diskreten Direktansprache kombinieren.

Wie bleibt die Suche vertraulich, wenn Gremien beteiligt sind?

Durch einen kleinen, klar definierten Findungskreis, anonymisierte Profile bis zur Erstellung der Auswahlliste, verbindliche Vertraulichkeitsvereinbarungen und einen gemeinsam festgelegten Zeitpunkt, zu dem Namen öffentlich werden.

Wann sollte ein Aufsichtsrat mit der Nachfolgeplanung beginnen?

Sobald absehbar ist, dass eine Position frei wird. Anhaltspunkte sind Vertragslaufzeiten und Altersgrenzen, nicht erst die Kündigung. Profilklärung, Suche und Gremienbefassung erfordern Vorlauf, zumal die Sitzungskalender kommunaler Gremien nur begrenzt verdichtet werden können.

Welche Hintergrundprüfung ist bei der Besetzung einer Geschäftsführung zulässig?

Zulässig ist, was für die konkrete Position erforderlich und angemessen ist. In der Regel sind das die Prüfung von Identität, Qualifikationen und Werdegang, strukturierte Referenzen sowie der Abgleich mit Sanktionslisten und öffentlichen Registern. Weitergehende Prüfungen wie Führungszeugnis oder Bonitätsauskunft setzen einen nachweisbaren Bezug zur Tätigkeit voraus. Voraussetzung ist in jedem Fall die vorherige Information und Einwilligung der Kandidatin oder des Kandidaten.

Was unterscheidet Executive Search von einer Stellenanzeige?

Eine Anzeige erreicht Personen, die aktiv suchen. Executive Search spricht gezielt Führungskräfte an, die in ihrer aktuellen Rolle erfolgreich sind und nicht von sich aus wechseln würden, und bewertet sie systematisch, bevor das Gremium sie kennenlernt.

Mehr Informationen zur Führungspositionen bei Energie-, und Versorgungsunternehmen, sowie Organisationsentwicklung und Governance finden Sie auf den folgenden Seiten: Executive Search Stadtwerke‍ | Personalberatung | ‍Unternehmensberatung

Kontakt & Projektanfrage:

Daniel Georg
Georg! Unternehmens- & Personalberatung
Partner | Steinbach & Partner | Leiter Competence Center Energy & Utilities

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