Das kaufmännisch-technische Tandem war eine Antwort auf eine Branche, die es so nicht mehr gibt. Es entstand in einer Welt, in der ein Versorger im Kern zwei Dinge tun musste: ein Netz zuverlässig betreiben und Energie zu auskömmlichen Konditionen beschaffen, abrechnen und verkaufen. Für diese Welt war die Arbeitsteilung zwischen einer technischen und einer kaufmännischen Geschäftsführung plausibel, effizient und für jeden Aufsichtsrat auf Anhieb verständlich.
Die Aufgaben, die heute über Erfolg und Misserfolg eines Stadtwerks mitentscheiden, lassen sich nicht mehr durchgängig in „kaufmännisch“ oder „technisch“ einsortieren. Dieser Beitrag fragt deshalb nicht, wer die nächste Geschäftsführung wird, sondern wie sie aufgestellt sein sollte, bevor die Stelle ausgeschrieben wird. Er stützt sich auf Studien zur Finanzlage der Branche, auf die Governance-Empfehlungen für öffentliche Unternehmen, auf die Rechtslage zur Geschäftsverteilung und auf Fälle aus der Praxis. Wo die Belege dünn sind, sage ich das.
Warum das Tandem so lange funktioniert hat
Das Tandem ist keine Fehlkonstruktion. Es hat Stärken, die man nicht kleinreden sollte: eine klare Ressortlogik, gegenseitige Kontrolle, eine eingespielte Vertretung und eine Struktur, die kommunale Gesellschafter und Aufsichtsräte gut lesen können. Der Public Corporate Governance-Musterkodex fordert bei wesentlichen Entscheidungen ausdrücklich das Mehr-Augen-Prinzip (Ziffer 104). Zwei Geschäftsführer erfüllen diesen Anspruch ohne zusätzlichen Aufwand.
Diese Logik hatte eine Voraussetzung: Die wesentlichen Aufgaben des Unternehmens mussten sich einem der beiden Ressorts zuordnen lassen, ohne dass dort eine Person überlastet wurde. Genau diese Voraussetzung wird brüchig.
Größe entscheidet, nicht Mode
Bevor es um Alternativen geht, ein Wort zur Bandbreite. Die Agora-Analyse unterscheidet für die rund 900 Netzbetreiber sieben Versorgertypen. Der größte Cluster, die „kleinen, klassischen Stadtwerke“, macht 43 Prozent der Unternehmen aus. Sie haben im Mittel eine Bilanzsumme von 21 Millionen Euro, versorgen rund 8.000 Haushalte und eine Kommune. Die mittelgroßen Stadtwerke (34 Prozent der Unternehmen) kommen im Schnitt auf 120 Millionen Euro Bilanzsumme und agieren laut Studie „oft stärker wirtschaftlich getrieben und mit professionellerem Management“. Bei rund 86 Prozent aller Energieversorger halten Kommunen die Mehrheit.
Für ein Unternehmen mit 21 Millionen Euro Bilanzsumme ist eine Dreier-Geschäftsführung kaum zu rechtfertigen. Für ein Haus mit mehreren Gesellschaften, Beteiligungen und Wärmeprojekten kann das Tandem dagegen zum Engpass werden. Die Frage lautet also nie „Tandem ja oder nein“, sondern: Passt der Zuschnitt zu den Aufgaben dieses Unternehmens?
Drei Aufgabenfelder, die das Tandem überdehnen
Betrachtet man, was Geschäftsführungen kommunaler Versorger heute beschäftigt, lassen sich drei Felder benennen, die im klassischen Zuschnitt zusätzliche Last erzeugen oder keinen eindeutigen Eigentümer haben.
I.: Markt und Geschäftsentwicklung. Neue Produkte jenseits der Commodity, Kooperations- und Plattformmodelle, Wärme als Geschäftsfeld, Ladeinfrastruktur, Energy-as-a-Service: Das ist weder reine Technik noch Controlling. Es verlangt unternehmerische Entwicklungsarbeit mit Marktgespür und Umsetzungstempo. Eine Studie, die diesen Befund für Stadtwerke quantifiziert, kenne ich nicht. Die Evidenz sind Praxisbeobachtungen und Fälle. Die Stadtwerke Aschaffenburg etwa führen seit Oktober 2024 mit einem kaufmännischen Werkleiter wieder eine Doppelspitze ein, um den „vielfältigen Marktherausforderungen“ besser zu begegnen. Bemerkenswert ist dabei die Begründung: Der zweite Platz wird mit einem Marktauftrag gefüllt, nicht mit einer klassischen Ressortlogik.
II.: Finanzierung und Beteiligungsstrukturen. Finanzen gehören traditionell zum kaufmännischen Ressort. Neu ist weniger die Zuständigkeit als der Charakter der Aufgabe. Die Agora-Analyse beziffert den zusätzlichen Eigenkapitalbedarf der rund 900 Netzbetreiber bis 2035 unter heutigen Bedingungen auf bis zu 68 Milliarden Euro. Größere Unternehmen können das Kapital meist über ihre Bestandsgesellschafter beschaffen, bei kleinen kommunalen Versorgern stößt das an Grenzen, vor allem wenn die Kommunen selbst unter Haushaltsdruck stehen. Als Lösungswege diskutiert die Studie Projektgesellschaften, Kreditgarantien und ein Fondsmodell. Die BDEW/EY-Stadtwerkestudie 2026 liefert dazu die Sicht der Unternehmen: 89 Prozent erwarten einen Investitionshochlauf, 92 Prozent sehen sich nur eingeschränkt oder gar nicht in der Lage, den Bedarf der nächsten zehn Jahre aus eigenen Mitteln zu finanzieren, und rund ein Viertel nennt fehlende Kapazitäten in der Finanzabteilung als Hemmnis. Wer Projektgesellschaften aufsetzt, Partner und Kapitalgeber verhandelt und gleichzeitig mit dem Gesellschafter über Ausschüttung und Eigenkapital spricht, braucht Beteiligungs- und Kapitalmarktkompetenz zusätzlich zu Rechnungswesen und Controlling. Das ist nicht „ohne Heimat“, aber es sprengt in vielen Häusern, was ein kaufmännischer Geschäftsführer neben Vertrieb, Personal und Recht leisten kann.
III.: Menschen und Organisation. In der BDEW/EY-Befragung nennen 58 Prozent der Stadtwerke den Fachkräftemangel und 63 Prozent Management und Organisation als Einflussfaktor auf den Geschäftserfolg 2025. Das sind Selbsteinschätzungen, keine Qualitätsurteile, aber sie zeigen, wie sehr die Leistungsfähigkeit des Hauses an Führung, Struktur und Personalgewinnung hängt. Der Musterkodex verlangt zudem, dass Aufsichtsorgan und Geschäftsführung gemeinsam für eine langfristige Nachfolgeplanung und systematische Personalentwicklung sorgen (Ziffer 113). Die Stadtwerke Lübeck haben diese Funktion in der Konzernspitze verankert: Seit Januar 2023 führen drei Geschäftsführer die Gruppe, darunter ein CHRO, der konzernweit den Bereich Personal verantwortet.
Das Ergebnis ist selten ein offener Konflikt, sondern eine stille Überlastung. Was zwischen den Ressorts liegt, wird vom dienstälteren Geschäftsführer mitgezogen, an eine Stabsstelle delegiert oder bleibt liegen. Wie ausgeprägt das in der Fläche ist, lässt sich derzeit nicht belegen. Die Stadtwerke Leadership Studie 2026 (CEO der Zukunft, Universität St. Gallen, VKU), die erstmals die Führungsqualität in Stadtwerken breit erheben will, soll Anfang 2027 Ergebnisse liefern.
Der Gesellschafter will mehr, nicht weniger
Dazu kommt die Erwartungslage der Eigentümer. Nach der BDEW/EY-Studie erwarten kommunale Gesellschafter vor allem Versorgungssicherheit (98 Prozent) und Kosteneffizienz (88 Prozent), aber auch Preisstabilität (78 Prozent), Gewinnorientierung (68 Prozent) und Dividenden (57 Prozent). Die Agora-Analyse zeigt die andere Seite: Mittelgroße Stadtwerke haben über Jahrzehnte verlässlich ausgeschüttet, die Beiträge zu den städtischen Haushalten sind erheblich. Ausschüttung und Investition stehen damit in einem direkten Zielkonflikt, den jemand in der Geschäftsführung gegenüber dem Aufsichtsrat vertreten und auflösen muss.
Für Aufsichtsräte bedeutet das: Die Geschäftsführungsstruktur ist keine interne Organisationsfrage des Unternehmens, sondern eine Governance-Entscheidung des Gremiums. Der Musterkodex sieht vor, dass eine Geschäftsordnung die Geschäftsverteilung regelt und der Zustimmung des Aufsichtsorgans unterliegt (Ziffer 103). Wer sie nicht aktiv überprüft, entscheidet sie trotzdem, nämlich zugunsten des Status quo.
Strukturmodelle jenseits des klassischen Tandems
Die richtige Antwort hängt von Größe, Beteiligungsstruktur, Portfolio und Eigentümerwillen ab. Es gibt aber eine überschaubare Zahl von Varianten, die in der Praxis diskutiert und umgesetzt werden:
Abbildung: Weitere Strukturmodelle
Zwei Hinweise gehören zur ehrlichen Betrachtung. Erstens: Das Tandem bleibt in vielen Konstellationen die richtige Lösung. Es geht nicht darum, es abzuschaffen, sondern darum, es bewusst zu wählen statt es zu erben. Zweitens: Jede Veränderung berührt Gesellschaftsvertrag, Geschäftsordnung, Ressortverteilung und Haftung. Nach der Darstellung von Rödl & Partner wird die Gesamtverantwortung der Geschäftsführer durch eine Ressortverteilung „nicht durchbrochen, sondern modifiziert“: Der Ressortverantwortliche haftet für sein Ressort voll, die übrigen Geschäftsführer behalten eine Überwachungspflicht und brauchen dafür ein Informationssystem. Geschäftspolitik und Organisationsstruktur gelten nicht als ressortfähig. Mit jedem zusätzlichen Platz wächst also auch der Bedarf an Berichtswegen. Strukturentscheidungen sollten gesellschaftsrechtlich begleitet werden.
Was ein Aufsichtsrat vor der Strukturentscheidung klären sollte
Bevor über Modelle gesprochen wird, hilft eine nüchterne Diagnose. Fünf Fragen haben sich bewährt:
Welche drei wichtigen Entscheidungen der letzten 24 Monate hatten keinen eindeutigen Verantwortlichen in der Geschäftsführung?
Wer im Haus verantwortet Finanzierung und Beteiligungen, und hat diese Person dafür die nötige Zeit und Erfahrung?
Wohin gehören Geschäftsmodellentwicklung, Kooperationen und Innovation, und wer hat dort Budget und Entscheidungsbefugnis?
Welche operativen Aufgaben der Geschäftsführer könnten eine Ebene tiefer erledigt werden, wenn Befugnisse tatsächlich delegiert würden?
Wen braucht der Aufsichtsrat als Gegenüber, um Zielkonflikte zwischen Ausschüttung, Preisstabilität und Investition offen zu verhandeln?
Wenn schon die erste Frage nicht beantwortet werden kann, ist das ein deutliches Signal: Das Problem liegt weniger bei den Personen als im Zuschnitt der Aufgaben.
Struktur vor Person: Was das für die Nachfolge bedeutet
Die größte Gelegenheit, die Struktur zu verändern, ist der Generationswechsel selbst. Wird eine Position frei, wird in der Praxis meist das Bestehende fortgeschrieben: Der kaufmännische Geschäftsführer geht, ein kaufmännischer Geschäftsführer wird gesucht. Das ist bequem, schnell zu erklären und gleichzeitig eine Strukturentscheidung für die nächsten Jahre, die nicht als solche getroffen wird.
Der Musterkodex empfiehlt ein transparentes Auswahlverfahren, eine Findungskommission mit Vertretern des Gesellschafters und des Aufsichtsorgans sowie die Prüfung interner oder externer Expertise (Ziffern 111 und 112). Die Erstbestellung soll auf längstens drei Jahre erfolgen (Ziffer 115). Beides spricht dafür, die Struktur vor der Ausschreibung zu klären: Ein Anforderungsprofil lässt sich nur schreiben, wenn feststeht, welche Aufgaben die Position tragen soll. Das knüpft an eine These an, die ich in „Die Stunde der Strategen“ beschrieben habe: Die strategische Klärung muss der Personalentscheidung vorausgehen, nicht folgen.
Aus meiner eigenen Zeit in einer kommunalen Unternehmensgruppe, in der ich Verantwortung in Vertrieb, Netz und Holding getragen habe, kenne ich beide Seiten: die Stärke klarer Ressorts und die Lücken, die zwischen ihnen entstehen, wenn Themen wie Innovation, Kooperation und Kapitalsteuerung keinen eindeutigen Eigentümer haben. Strukturfragen entscheiden sich selten am Organigramm, sondern an der Frage, wer ein Thema wirklich verantwortet.
Ausblick
Das Tandem hat der Branche Jahrzehnte gute Dienste geleistet. Aber es war eine Antwort auf eine Frage, die heute so nicht mehr gestellt wird. Aufsichtsräte und Gesellschafter, die ihre Geschäftsführungsstruktur aktiv gestalten, schaffen sich einen Vorteil, den man von außen nicht sieht, der aber die Qualität jeder weiteren Entscheidung prägt: Sie wissen, wer wofür verantwortlich ist.
Die Struktur ist keine Nebensache der Besetzung. Sie ist die erste Besetzungsentscheidung.
Häufige Fragen (FAQ)
Was ist das kaufmännisch-technische Tandem?
Eine Geschäftsführung aus einer kaufmännischen und einer technischen Person, die ihre Ressorts getrennt verantworten. Sie ist in kommunalen Versorgern verbreitet und bietet klare Zuständigkeiten und gegenseitige Kontrolle.
Wann reicht das Tandem nicht mehr aus?
Wenn Aufgaben wie Geschäftsmodellentwicklung, Finanzierung über Projektgesellschaften oder Personalgewinnung in keinem der beiden Ressorts eindeutig liegen oder einzelne Geschäftsführer überlasten.
Welche Alternativen zum Tandem gibt es?
Ein neuer Ressortschnitt, eine Dreier-Geschäftsführung nach Funktionen, eine erweiterte Geschäftsleitung, ein Holding- oder Gruppenmodell und die Geschäftsführung auf Zeit für Sonderaufgaben.
Wer entscheidet über die Struktur der Geschäftsführung?
Gesellschafter und Aufsichtsorgan. Nach dem Public Corporate Governance-Musterkodex regelt eine Geschäftsordnung die Geschäftsverteilung und bedarf der Zustimmung des Aufsichtsorgans.
Mehr Informationen zur Führungspositionen bei Energie-, und Versorgungsunternehmen, sowie Organisationsentwicklung und Governance finden Sie auf den folgenden Seiten: Executive Search Stadtwerke | Personalberatung | Unternehmensberatung
Kontakt & Projektanfrage:
Daniel Georg
Georg! Unternehmens- & Personalberatung
Partner | Steinbach & Partner | Leiter Competence Center Energy & Utilities
Email: daniel.georg@steinbach-partner.com
Telefon : +49 171 99 2 66 49