Hat der Lebenslauf den größten Erkenntnisgewinn? Oder dient er nur der Absicherung?

Wenn ein Aufsichtsrat über die Bestellung eines Vorstands oder einer Geschäftsführung entscheidet, gewinnt am Ende fast immer derselbe Kandidat: der mit dem überzeugendsten Lebenslauf. Zehn Jahre Führungsverantwortung, nachweisbare Erfolge, ein Werdegang, der sich in der Sitzungsvorlage sauber zusammenfassen lässt. Was jemand bisher erreicht hat, steht schwarz auf weiß da – belegbar, zitierbar, für jedes Gremiumsmitglied nachvollziehbar. Genau deshalb verlässt man sich darauf: Es lässt sich rechtfertigen, auch im Nachhinein, auch wenn die Entscheidung falsch war.

Was in Zukunft zählt, steht dagegen nirgends: Risikoorientierung, Lernbereitschaft, Gestaltungswille. Ob jemand unter Druck eher absichert oder gestaltet, aus Fehlern lernt oder sie wiederholt. Das lässt sich einschätzen, aber selten so belegen wie ein Lebenslauf. Und genau darin liegt ein strukturelles Problem, das kaum ein Gremium offen anspricht.

Der Lebenslauf ist leicht zu verteidigen – das ist sein eigentlicher Wert

Aufsichtsräte kommunaler Unternehmen entscheiden nicht im luftleeren Raum (genau genommen: Bei der GmbH – der Rechtsform der meisten Stadtwerke – sucht und empfiehlt der Aufsichtsrat, die Gesellschafterversammlung beschließt formell; bei der AG entscheidet der Aufsichtsrat direkt. Im Folgenden sprechen wir der Einfachheit halber vom Aufsichtsrat als dem prägenden Gremium.). Sie tragen Sorgfaltspflichten, sie berichten Gesellschaftern, und im Zweifel muss sich eine Entscheidung auch Jahre später noch erklären lassen – gegenüber dem Stadt-, oder Gemeinderat, der Presse, den eigenen Wählern. In diesem Rahmen hat der Lebenslauf einen Vorteil, der mit seiner tatsächlichen Vorhersagekraft wenig zu tun hat: Er ist die Entscheidung, die sich am leichtesten begründen lässt. "Er hatte doch zehn Jahre Erfahrung in einer vergleichbaren Position" ist ein Satz, der in jeder Sitzung funktioniert. "Wir haben sein Urteilsvermögen und seine Lernfähigkeit strukturiert eingeschätzt" ist ein Satz, der zunächst weichere Signale voraussetzt.

Das ist keine Nachlässigkeit der Gremien. Es ist eine rationale Reaktion auf einen Rechtfertigungsdruck, der real ist. Nur hat diese Logik einen blinden Fleck: Sie optimiert auf Absicherbarkeit der Entscheidung – nicht auf ihre Qualität.

Was die Forschung wirklich zeigt

Wie groß die Lücke zwischen beidem ist, lässt sich inzwischen recht genau beziffern. Die vielzitierte Meta-Analyse von Frank Schmidt und John Hunter (1998), die 85 Jahre Personalauswahlforschung auswertet, liefert dazu klare Zahlen: Berufserfahrung in Jahren erreicht eine prädiktive Validität von gerade einmal 0,18, der Ausbildungsgrad sogar nur 0,10 – Werte, die in der Forschung als kaum nützlich gelten. Strukturierte Interviews (0,51), Arbeitsproben-Tests (0,54) und kognitive Fähigkeitstests (0,51) liegen dagegen deutlich höher, und Kombinationen aus mehreren dieser Verfahren erreichen zusammengesetzte Validitäten von über 0,60.

Mit anderen Worten: Die Signale, auf die sich Gremien bei Führungsbesetzungen am liebsten stützen, gehören zu den schwächsten Prädiktoren, die die Forschung kennt. Die Verfahren mit der höchsten Vorhersagekraft für tatsächlichen Erfolg in der Rolle sind dagegen genau die, die sich nicht in einer Zeile im Lebenslauf zusammenfassen lassen – und die entsprechend mehr Aufwand, Methodik und Vertrauen in ein strukturiertes Vorgehen erfordern.

Vom Kompetenz- zum Potenzial-Zeitalter

Claudio Fernández-Aráoz, langjähriger Partner bei Egon Zehnder, hat diese Verschiebung in seinem vielbeachteten Harvard-Business-Review-Beitrag "21st Century Talent Spotting" auf den Punkt gebracht: Organisationen müssten von der Bewertung nachgewiesener Kompetenzen zur Bewertung von Potenzial übergehen – definiert als die Fähigkeit, in zunehmend komplexere Rollen und Umgebungen hineinzuwachsen. Sein Argument: In einem Umfeld, das sich schnell verändert, sagt die Kompetenz von gestern wenig darüber aus, ob jemand die Anforderungen von übermorgen bewältigt. Fernández-Aráoz schlägt fünf Indikatoren vor, an denen sich Potenzial festmachen lässt: Motivation, Neugier, Einsicht, Wirkungskraft im Umgang mit anderen und Durchhaltevermögen.

Für die Energiewirtschaft ist das kein akademisches Argument. Kaum eine Branche steckt so tief in einem Umbruch, dessen Anforderungen sich in fünf Jahren anders darstellen werden als heute – Wärmewende, dezentrale Erzeugung, neue Geschäftsmodelle jenseits der regulierten Netzrendite. Eine Geschäftsführung, die nach den Maßstäben von gestern brillant besetzt wurde, kann an den Anforderungen von morgen scheitern. Und umgekehrt gilt genauso: Wer eine bestimmte Aufgabe noch nicht gemacht hat, kann trotzdem hervorragend darin werden. Genau diese Lücke zu schließen ist die Aufgabe guter Personalberatung.

Warum das für Stadtwerke besonders schwer wiegt

Kommunale Versorger stehen zusätzlich unter einem demografischen Druck, der die Lebenslauf-Logik noch fragwürdiger macht: Mehr als die Hälfte der heutigen Geschäftsführer kommunaler Unternehmen gehen in den kommenden fünf bis sieben Jahren in den Ruhestand – ohne dass systematische Nachfolgeplanung in der Breite der Branche etabliert wäre. Einzelne Initiativen wie das branchenweite Cross-Mentoring-Programm "CEO der Zukunft" adressieren die Lücke bereits, ändern aber noch wenig am strukturellen Gesamtbild. Wenn in dieser Größenordnung neu besetzt wird, reicht es nicht, denselben Kandidatentyp wie in der Vergangenheit zu suchen. Es entscheidet sich gerade jetzt, mit welchem Kompetenz- und Führungsverständnis eine ganze Führungsgeneration antritt.

Hinzu kommt die Governance-Struktur selbst: Aufsichtsgremien, in denen kommunalpolitische Vertreter die Mehrheit stellen, folgen legitimen demokratischen Logiken – Konsenssuche, Risikovermeidung, Rechenschaftspflicht gegenüber dem Gemeinderat. Das ist in einem Unternehmen der Daseinsvorsorge richtig und notwendig. Es begünstigt aber zusätzlich die Entscheidung, die sich am Ende am leichtesten erklären lässt – und das ist, wie beschrieben, fast immer der Lebenslauf.

Was systematische Personalberatung leisten kann

Genau hier liegt der Ansatzpunkt für Executive Search, der über reine Kandidatensuche hinausgeht. Wer selbst über Jahre operative Verantwortung in kommunalen Unternehmen getragen hat, weiß aus eigener Erfahrung, worauf es in der Rolle tatsächlich ankommt – nicht nur, was auf dem Papier gut aussieht. Diese Erfahrung lässt sich mit einem strukturierten Vorgehen verbinden, das genau die Dimensionen sichtbar macht, die im Lebenslauf fehlen: durch vertiefte, strukturierte Gespräche statt reinem Abgleich von Stationen, durch gezielte Nachfragen zu Entscheidungssituationen unter Druck, durch Referenzgespräche, die nach Mustern statt nach Bestätigung suchen.

Das Ergebnis ist kein Ersatz für den Lebenslauf – der bleibt eine notwendige, aber eben nicht hinreichende Informationsquelle. Es ist eine zweite, eigenständige Einschätzung, die ein Gremium in die Lage versetzt, eine Entscheidung nicht nur zu treffen, sondern auch zu verstehen, warum sie die richtige ist – unabhängig davon, wie glatt der Lebenslauf klingt.

Lebensläufe belegen die Vergangenheit. Executive Search macht Potenzial greifbar.

Häufige Fragen

Warum verlassen sich Aufsichtsräte bei Vorstands- und Geschäftsführungsbestellungen so stark auf den Lebenslauf?

Weil er sich am leichtesten rechtfertigen lässt – gegenüber Gesellschaftern, Gemeinderat und im Zweifel auch im Nachhinein. Das ist eine rationale Reaktion auf Rechtfertigungsdruck, sagt aber nichts über seine tatsächliche Vorhersagekraft aus.

Wie zuverlässig ist Berufserfahrung als Prädiktor für den Erfolg in einer Führungsposition?

Laut der Meta-Analyse von Schmidt und Hunter (1998) erreicht Berufserfahrung eine prädiktive Validität von nur 0,18 – deutlich niedriger als strukturierte Interviews (0,51) oder Arbeitsproben-Tests (0,54).

Was bedeutet "Potenzial" im Unterschied zu nachgewiesener Kompetenz?

Nach Claudio Fernández-Aráoz (Egon Zehnder) ist Potenzial die Fähigkeit, in zunehmend komplexere Rollen hineinzuwachsen – gemessen an Indikatoren wie Motivation, Neugier, Einsicht, Wirkungskraft und Durchhaltevermögen, statt an bereits erbrachten Leistungen.

Warum ist das für Stadtwerke gerade jetzt besonders relevant?

Weil mehr als die Hälfte der heutigen Geschäftsführer kommunaler Unternehmen in den kommenden fünf bis sieben Jahren in den Ruhestand gehen – ohne dass systematische Nachfolgeplanung in der Breite etabliert wäre.

Was kann Executive Search leisten, was ein Lebenslauf nicht zeigt?

Strukturierte Gespräche, gezielte Nachfragen zu Entscheidungssituationen unter Druck und Referenzgespräche, die nach Mustern statt nach Bestätigung suchen – kombiniert mit eigener operativer Erfahrung in vergleichbaren Rollen.

Mehr Informationen zur Führungspositionen bei Energie-, und Versorgungsunternehmen, sowie Organisationsentwicklung und Governance finden Sie auf den folgenden Seiten: Executive Search Stadtwerke‍ | Personalberatung | ‍Unternehmensberatung

Kontakt & Projektanfrage:

Daniel Georg
Georg! Unternehmens- & Personalberatung
Partner | Steinbach & Partner | Leiter Competence Center Energy & Utilities

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