Warum das „Modell" Stadtwerk international einmalig ist - und was das für Führung bedeutet
Wer das deutsche Stadtwerk mit Versorgungsunternehmen anderer Länder vergleicht, vergleicht zwei verschiedene Geschäftsmodelle – nicht zwei Reifegrade derselben Branche.
In den USA betreiben überwiegend börsennotierte Energiekonzerne die Versorgung, getrennt nach Sparten und Regionen - Wasserversorgung und Nahverkehr laufen in eigenen Strukturen. In Asien dominiert eine andere Logik: in Japan vertikal integrierte Großkonzerne pro Sparte, in China staatlich gesteuerte Versorger – ÖPNV und Bäder fast überall separat organisiert. Selbst Skandinavien, das dem deutschen Modell am nächsten kommt, bündelt selten Strom, Gas, Wärme, Wasser, ÖPNV und Bäder unter einem Dach.
Genau diese Bündelung ist das Strukturmerkmal des deutschen Stadtwerks. Sie verzahnt Infrastruktur, Daseinsvorsorge und unternehmerische Steuerung in einer einzigen Organisation – mit lokaler Wertschöpfung als Ergebnis und kommunaler Eigentümerschaft als Rahmen. Der Querverbund hat auch eine steuerliche Dimension: Bäder- und ÖPNV-Verluste lassen sich mit Energie-Gewinnen verrechnen. Diese Seite stand zuletzt unter juristischem Druck, ist inzwischen aber politisch stabilisiert und modernisiert worden.
Ein Stadtwerk in dieser Form zu führen, verlangt mehr als fachliche Tiefe in den einzelnen Geschäftsfeldern. Es verlangt, mehrere Geschäftslogiken gleichzeitig zu überblicken – vom regulierten Netzbetrieb über den Energievertrieb bis zu den strukturell eher defizitären Bäder- und Nahverkehrssparten. Es verlangt zudem, die unterschiedlichen Ansprüche auszubalancieren, die an ein kommunales Unternehmen gerichtet sind - die wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens selbst, die Interessen des kommunalen Gesellschafters, die Erwartungen der Kommunalpolitik und die Vorgaben der Regulierung. Diese Mehrdimensionalität ist nicht der schwierige Teil der Aufgabe – sie ist Kern der Aufgabe.
Wer heute eine Geschäftsführung in einem Stadtwerk neu besetzt, entscheidet damit auch über die Zukunft dieses integrierten Modells. Welche Persönlichkeit diese Mehrdimensionalität trägt, lässt sich in einem Anforderungsprofil schwer operationalisieren. Das zu beurteilen, bevor die Entscheidung fällt, ist der eigentliche Kern professioneller Personalberatung — und genau dort wird aus einer Personalentscheidung eine Strukturentscheidung.
Kontakt & Projektanfrage:
Daniel Georg
Unternehmens- & Personalberatung Energiewirtschaft
Partner Steinbach & Partner | Leiter Competence Center Energy & Utilities
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